【闲聊杂谈】苹果公司：好的生意模式若何构成

　　■ 1985年，乔布斯取五位他的前苹果员工创立 NeXT。NeXT 期间，他对“打制伟大产物”的热情不曾改变，并把控产物设想取公司运营的每个细节。然而，这种对“伟大产物”的极致逃求，会不会误入？它可否企业正在运营上取得持久成功？接下来的十年，乔布斯正在的磨砺中，从头理解了“好产物”“好生意模式”取“伟大企业”的关系，也为本人沉返苹果以及将来 iPhone 生意模式的变化奠基了根本。苹果最厉害的是现正在这个平台以及生意模式，以我的程度我说不出有谁能打破它。（2012-01-28）苹果厉害的不只仅是硬件，这是所有其他合作敌手没辙的处所。三星顶多不外是新的诺基亚罢了，对苹果没有。苹果的生意模式实正在是强大，其他的“敌手”曾经难以撼动苹果了。（2012-02-05）胡维以苹果公司的成长过程为线索，回望其文化的孕育、生意模式的成型取办理层的演进——透过环节事务、细节取转机，测验考试理解这家伟大企业若何一步步建立出奇特的贸易文明。脱节了苹果办理层的束缚后，他的完满从义偏执：他斥资10万美元邀请出名品牌设想师保罗·兰德（Paul Rand）设想 NeXT 的品牌标识（兰德曾为 IBM、美国运通、ABC、西屋电气等设想标识）；礼聘出名建建师贝聿铭为红木城新办公室大厅设想一个惹人瞩目的悬浮式水泥楼梯——台阶仿佛漂浮空中。乔布斯对这一设想拍案叫绝，它后来也成为苹果商铺（Apple Store）玻璃楼梯的雏形。摄影做品《无畏天才》（Fearless Genius）记实了乔布斯正在 NeXT 期间的诸多工做场景：他取机械工程总监肯·哈文（Ken Haven）为 NeXT 电脑阳极氧化铸镁立方体外壳的概况纹理而苦末路。镁合金轻且坚忍，但为了满脚他的严苛尺度，制制复杂度、成本取周期敏捷攀升，最终耗时接近一年。除硬件外，NeXT 还研发基于 Unix 手艺，具备强大功能和易用性的操做系统 NeXTSTEP。1980 年代，美国制制业逐步被取日本的精深工艺超越。拜访多家日本企业后，乔布斯将索尼视做标杆，为 NeXT 建起高度从动化工场：1987 年，第一家工场正在弗里蒙特投产，打算年产15万台、产值10亿美元。工场由出产系统工程师团队设想，出产部分博士人数多于软件部分；出产线极为矫捷，可以或许顺应零库存模式；细密机械人可取代身工。NeXT 从一起头就以“世界500强”的尺度来打制根本设备，但高规格工场带来严沉的成本超支取交付耽搁。NeXT 创业之初，乔布斯小我投入了700万美元，后来又逃加了500万美元。1987 年，NeXT 获得电子数据系统（EDS）创始人罗斯·佩罗 2000 万美元的投资，罗斯·佩罗获得了公司 16。7% 的股份以及董事席位。斯坦福大学和卡内基梅隆大学也参取了少量投资 130 万美元，合计获得了 1% 的股份。1989 年，因为 NeXT 电脑采用其时佳能公司的光驱存储方案，NeXT 又获得日本佳能公司投资 1 亿美元，占 16% 的股份。终究，1988 年10 月，史蒂夫正在戴维斯交响乐厅展现了 NeXT 原型机，虽然具有先辈的 Unix 多使命能力、面向对象编程手艺、NeXTSTEP 系统的易用性，但距离正式交货还需要再等一年时间，比原打算的 1987 年春季推迟了 2 年多。最终售价 6500 美元，也远高于最后许诺的 3000—4500 美元，配备打印机后价钱高达 9999 美元。原打算每月产能 1 万台的 NeXT 最终全年销量不到 1 万台——仅相当于弗里蒙特建制的高贵机械人工场几周的产能，那里从动化流水线 分钟内拆卸完成计较机电板。后期 NeXT 销量暗澹每月仅几百台，发售 7 年时间总共发卖了约 5 万台。其销量规模过小导致软件商无力为其开辟复杂使用，诸如（Lotus）等大型软件公司凡是要正在平台拆机量达到阈值后才会投入。面对 SUN、DEC 、IBM 工做坐激烈的合作，加之研发周期过长、成本失控、售价过高、定位不清、软件生态缺乏等问题，NeXT 机遇窗口正正在快速封闭。1993 年，乔布斯不得不封闭 NeXT 硬件部分，专注于发卖其软件操做系统 NeXTSTEP 。NeXT 的波折不只源于偏执完满从义取运营办理问题，更正在于一起头便选中了一个专业、体量更小且合作激烈的细分市场。1985年8月某日，帕洛阿尔托一间咖啡馆内，乔布斯取斯坦福诺得从、生物化学家保罗·伯格（Paul Berg）共进午餐。其时他尚未完全分开苹果，自约翰·斯卡利沉组后数月无所事事，便靠阅读沉组 DNA 文献打发时间，前不久他碰到了沉组 DNA 手艺的发现人伯格。他后来正在《旧事周刊》中回忆 NeXT 创立初志：我给保罗·伯格打德律风，说：“你还记得我吧。关于这个工具我一窍不通，但我有一堆关于它的工做道理的问题，我很想和你共进午餐。” 于是我们正在斯坦福一路吃了午餐。他向我展现了他们若何进行基因修复。现实上，这很简单，很风趣。很像你正在计较机科学中找到的一些概念。所以他注释了他若何正在湿尝试室进行尝试，需要一两个礼拜以至三个礼拜来运转。我问他：“为什么不正在电脑上模仿这些尝试？不只能够让你更快地运转尝试，并且总有一天全国的重生微生物学学生都能够利用保罗·伯格沉组软件玩耍。”他的眼睛亮了起来。那是一个里程碑式的午餐，由于那时我起头认实考虑这些工具，并使我的思维起头动弹。对方的答复是，任何强大到脚以模仿此类尝试的硬件的成本都接近数十万美元，并且如许的软件并不存正在。乔布斯情感变得高涨，俄然间他晓得本人该做什么，他又有了新的方针。乔布斯对于回馈人类的科研和高档教育有脚够的热爱，正在苹果 Macintosh 期间他曾鞭策向美国院校捐赠计较机鞭策小我电脑正在教育范畴普及使用。但这个市场用户最关心的需求是产物的计较能力、性价比和通用性，取公共消费者所关心的产物体验和外形设想有严沉的差别。这个细分市场的采办决策者（大学和科研机构）可能都不是利用者本人。其时 Sun 、DEC 和 IBM 曾经进入工做坐这个市场，NeXT 的产物延期进一步加剧了合作的激烈程度。而这个市场的规模容量和合作程度，无法支持 NeXT 获得成心义的市场份额，以分摊 NeXT 软硬件高度集成的研发和从动化制制过程带来的庞大的成本，以及成长软件生态所需的规模。对此，《纽约时报》正在1987 年 11 月报道：“跟着时间的推移，NeXT 但愿填补的空白正正在缩小——工程工做坐和小我电脑市场正以惊人的速度融合。DEC 和 Sun 的工做坐价钱曾经低于 4，000 美元，而 Sun 正正在研发另一款价钱更低、次要针对教育市场的机械。取此同时，像 Macintosh II 和 IBM PS/2 如许的小我电脑正正在逐步获得工做坐的强大功能。’窗口正正在封闭’ 一位合作敌手说道。” 到 1990 年代中期，跟着通用小我计较机凭仗更大的市场规模驱动的研发投入和更快的迭代速度，英特尔（Intel）和微软 Windows NT 逐步蚕食了工做坐这个细分市场。虽然 NeXT 计较机发卖欠安，它仍然是其时市场上计较机能、产物设想和用户体验最好的产物之一，它有本人的粉丝——最后的万维网的代码由蒂姆·伯纳斯·李正在 NeXT计较机上编写，逛戏《兵士》（Doom、Doom II）和《雷神之锤》（Quake）最后也是正在 NeXT 机械上设想的。1986 年，乔布斯正在雕琢 NeXT 每一处细节的同时，也展示惊人远见：他留意到乔治·卢卡斯影业正在数字动画上正发生着不凡的进展。1979 年，乔治·卢卡斯从纽约理工学院延揽 3D 图形艾德·卡特穆尔（Ed Catmull），担任为片子业开辟最先辈的计较机手艺。1982 年，计较机部分完成《星际迷航2：可汗之怒》的特效片段。1985 年，来自迪士尼的动画师约翰·拉塞特（John Lasseter）插手，担任界面设想师。80 年代中期，卢卡斯因离婚需大量现金，而《星球大和》三部曲已告一段落，遂考虑出售该手艺团队。1986 年，乔布斯以 1000 万美元收购团队（约 40 名员工），定名为皮克斯（Pixar）。皮克斯开初也测验考试进入专业图形计较机市场并研发了硬件，也了同 NeXT 类似的瓶颈：投入庞大却难以获得规模效益。随后转向软件，取迪士尼合做开辟计较灵活画制做系统 CAPS，沉塑保守动画的创做体例。1986 年起，拉塞特用新手艺创做动画短片，做《顽皮跳跳灯》（Luxo Jr。）成为日后皮克斯的标识。1988年，他执导的《铁皮玩具》成为首部获得奥斯卡的电脑动画片子，次年获最佳动画短片。1995年，全球首部全电脑动画长片《玩具总带动》上映，成为昔时票房冠军（1。92亿美元，全球3。62亿美元）。1995年11月29日，借其成功，皮克斯登岸纳斯达克，刊行价22美元，收盘39美元，市值约15亿美元。正在上市之前，皮克斯需要持续资金输血。乔布斯先后投入约5000万美元，最终持有 3740 万股、占畅通股约 80%，成为控股股东。2006年，迪士尼以约74亿美元全股票并购皮克斯，乔布斯成为迪士尼最大小我股东（7。7%）。到2010年，他的小我资产约90多亿美元，此中苹果股票约550万股（约20亿美元），迪士尼7。7% 的股权占他小我财富的大部门。1993年5月25日，他正在接管《华尔街日报》采访时说：“成为坟场里最富有的人对我来说并不主要……主要的是，晚上入睡时能说‘我们做了一件了不得的工作’。”1996年，正在 PBS 记载片《书白痴的胜利》（Triumph of the Nerds）中，他回首：“23岁时身价超百万，24岁超万万，25岁超一亿，但这些并没那么主要，由于我不是为了钱做这些事的。”1989年，《财富》报道乔布斯曾取敌手 IBM 就授权 NeXTSTEP 合做一度接近告竣，但未能把握取 IBM 打交道的体例。1993年封闭硬件后，NeXT 但愿将 NeXTSTEP 发卖给其他品牌工做坐。1996年，NeXT 推出 WebObjects，借帮“对象”模块显著加快网坐取正在线使用开辟，营收很快跨越 NeXTSTEP。取此同时，苹果正在约翰·斯卡利的“市场驱动”计谋下，大笔押注于掌上电脑的牛顿（Newton）和内部研发操做系统“Copland ” 项目都没有取得成功。 1995年 Windows 95 发布后，微软正在 PC 范畴的霸从地位愈加安定，苹果起头寻求收购先辈操做系统。1995年 Windows 95 发布后，微软正在 PC 范畴的霸从地位更安定，苹果起头寻求收购先辈操做系统。1996年12月20日，乔布斯给同事发邮件：“今天，苹果颁布发表收购 NeXT！这对苹果很是好：他们获得了一款先辈的面向对象操做系统 OpenStep，能够让他们超越微软的 Windows。我将为苹果供给产物计谋，也能有更多时间正在 Pixar 工做 。”最后，乔布斯并未筹算全职回归苹果，但他认识到苹果仍有主要价值。正在给 NeXTSTEP 软件从管阿瓦迪斯·特万尼亚（Avadis Tevanian）的信中，他如许写到：“你晓得吗，比来我也有同样的感受——苹果的员工不配获得。他们感觉本人很勤奋，但我没有看到。他们也不认为本人应为苹果的紊乱担任……他们只是不肯为公司现状承担义务。但这里仍有值得的好工具。苹果是 Windows 的独一替代选择（Apple is the ONLY alternative to Windows），它仍能为这个方程注入新思维。一路去散步，尽快聊聊吧。”从头回到苹果的乔布斯，起首做的是回归根基，他正在给公司内同事的邮件中说到：“我们回来曾经大约八到十个礼拜了，我们一曲正在勤奋工做。我们试图回归根基——超卓的产物、超卓的营销和超卓的分销。我认为，苹果有超卓的处所，但正在某些方面曾经偏离了轨道。我们从产物线起头。我们看了几年的产物线图，发觉良多工具都不合理——太多、太散、缺乏核心。我们现实上把产物线%的工具都扔掉了。几周后，我以至无解这活该的产物线。我一曲正在问：‘这是什么模子？怎样适配？’我起头和客户扳谈，他们也无法弄清晰。你会看到产物线变得更简单、也更好。有一些新的工具即将推出，很是好。此外，我们曾经可以或许愈加专注于那些最好的30%的珠宝，并添加一些新的工具，这将使我们朝着全新的标的目的前进。所以我们对产物很是兴奋。”乔布斯以“专业/消费 × 笔记本/台式机”的四象限，勾勒出将来数十年 Mac 产物线的定位图：1997 年，正在发布出名的分歧凡想告白（Think Different）前的内部会议上，乔布斯谈到他对于营销和价值，更主要的是对于苹果焦点价值不雅（Apple’s Core Value）的理解：“对我来说，营销关于价值不雅。世界复杂而喧哗，我们无法让所有人记住我们——没有一家公司能做到。所以，我们必必要很是清晰 —— 我们想让人们记住什么，并清晰地把它传达出来。我们的消费者想晓得：苹果是什么？它代表的是什么？它正在这个世界上它处于什么？我们不是只是制制一些盒子，帮帮消费者完成工做或者工作，虽然正在这方面我们做的很好，以至正在某些处所做到了最好。可是，苹果不止于此，苹果的焦点价值不雅正在于，我们有的人能让这个世界变得更夸姣。我们一曲无机会和如许的人合做，和软件开辟者，和用户，和你们，或多或少地正在改变这个世界。我们确信，人们能让这个世界变得更夸姣。只要那些疯狂到认为本人可以或许改变世界的人，才能实正改变世界。因而，近几年内苹果打算开展首个品牌营销勾当，让公司回归焦点价值不雅。”此次市场营销勾当，既了消费者对于沉睡多年的苹果的价值不雅的热情，也激励了很多人，再次凝结了苹果公司内部的创业和立异文化。Think Different 的巨幅海报吊挂正在总部 Infinite Loop 1号楼的中庭墙壁上，看起来有点像宣传，但却遭到了大师的强烈热闹欢送。这些海报一曲吊挂到 2000 年之后，后来乔布斯起头把产物海报挂正在上。若是你是产物司理或团队里的工程师，没有什么比看到你的产物呈现正在 40 英尺高的告白牌上更令人鼓励的了。“ Think Different 勾当对我们来说意义不凡，由于它从头定义了我们是谁，以及我们的思维体例。我们举办了一场昌大的周五啤酒狂欢，预备了成堆的海报供员工们取阅。人们把海报拆裱起来。现在，这些海报仍然摆放正在大师的办公室里。” 软件运营副总裁托马斯·雪莉（Cheryl Thomas）说。1998年8月，iMac 正式发售，售价1299美元。上市6周，销量27。8万台；岁尾累计80万台，成为苹果史上发卖速度最快的计较机。1998年12月23日圣诞前夜，乔布斯给全体员工写邮件时难掩兴奋的题目：“We did it！”：“今天发布了市场数据，铛铛！正在美国零售取邮购渠道，iMac 正在11月的发卖额上超越所有品牌，成为畅销电脑第一名！iMac 销量占7。1%，发卖额占8。2%，使苹果正在零售取邮购市场的份额从8月的5%跃升至11月的10%……这是一段不成思议的路程。请回首过去18个月我们走了多远……我为团队非常骄傲，能正在苹果工做让我非常兴奋。节日高兴！”iMac G3 是乔布斯回归后的首款主要产物，其以邦迪海滩为灵感，首席设想师乔纳森·艾维（Jony Ive）将从机取显示器集成于圆润、半通明的“邦迪蓝”机身中，降服材料取工程挑和，成为工业设想典范。i”既代表互联网（Internet），也代表个性（Individuality）取立异（Innovation），并延续至 iPod、iPhone 取 iPad。《旧事周刊》记者史蒂芬·列维独家报道了 iMac 降生，20 多年后他回忆：最宝贵的时辰，莫过于乔布斯预言若何让苹果。“有了苹果电脑，世界会变得更夸姣一些。若是苹果可以或许回归立异者的本源，整个行业城市受益。”乔布斯说，并弥补道，这是一个发自心里的打算。他的打算焦点是他所谓的“全数件（whole-widget）”计谋，即苹果的产物将从零起头设想，软件自从开辟，并间接面向消费者发卖。其时独一能取之匹敌的公司是索尼。乔布斯说，他本来认为苹果能够成为电脑行业的索尼。但现正在，他以至巴望超越这家日本电子巨头。“现正在我能够说，苹果能够成为这个行业的苹果 。”他说道，“而这恰是我们要做的。” 乔布斯当然这么做了。iPhone 是这种“全数件计谋”的典型，但 iMac G3 才是初步。他告诉我，iMac 的内部代号取自哥伦布的船只：尼娜号（Nina）、平塔号（Pinta）、圣玛利亚号（Santa Maria）。我问他为什么。“这是一个新世界，”他回覆道。iMac 的成功源于它的简练、它的价值，特别是它的设想，它不只赏心顺眼，更激发了我们的想象力。正在它降生二十五周年之际，iMac 这个名字仍然存正在，它仍然是“全数件”计谋的缩影。为让软件体验能跟上 Mac 正在视觉取形态上的立异，乔布斯动手将 NeXTSTEP 升级为全新视觉言语的 Mac OS X。他再度投入到对细节完满的逃求中：当设想师演示原型时，他俯身凑近屏幕，几乎以一个像素一个像素地对比软件取动画能否婚配。令人难以相信的是，瑞茨拉夫团队仅为“滚动条”就细化了6个月，以告竣他的要求。滚动条虽主要，却从不是用户界面中最显眼的元素，虽然如斯，乔布斯仍是要改成对劲到为止，团队不得纷歧版又一版地址窜。另一次会议中，他查抄窗口左上角的三枚小按钮（封闭/最小化/最大化）。设想师开初做成哑灰色免得干扰留意力，但晦气于用户理解。有称可正在悬停时显示动画申明。乔布斯却提出：“像红绿灯那样上色。”——红色关窗、最小化、绿色最大化。团队开初感觉“把交通信号灯搬到电脑”莫明其妙，但实践证明他是对的：颜色曲不雅传达点击后果，特别红色提示“”，以防利用者不慎点击到它而封闭窗口。“15年前的今天，也就是1984年1月24日，苹果公司正在库比蒂诺的弗林特核心推出了第一台 Macintosh电脑，其式的易用性使得计较机变得愈加容易被“泛博通俗人”（the rest of us）利用，其图形和排版手艺的注入，将麦金塔置于计较机科学和人文艺术的交叉点……虽然我凡是不会回头看，但今天是一个回忆苹果遗产的好日子，这个遗产就是要填补先辈手艺取构类大大都的通俗人（the rest of us）之间的差距。我们的职责是让复杂的手艺易于利用且令人愉悦。现正在，这座桥梁的需求比 1984 年 Macintosh 初次表态时愈加火急。其时用户不必面临毗连收集、设置电子邮件、办理设备驱动法式、init 文件和其他所有让电脑用户发狂的复杂性。电脑世界并未显示进入新世纪后变得更简单的迹象。目前还没有其他公司代替苹果成为桥梁扶植者。跟着我们回归本源，继续供给更简单、更好的利用电脑的方式，苹果的将来将而平安。”这也成为了乔布斯眼中苹果存正在的来由。2000年10月29日，乔布斯给本人写下邮件，题目是“苹果存正在的来由” （Apple’s reason for being）：“苹果是世界上最优良的公司之一，擅长打制高科技产物，以“易为通俗人控制和利用”著称。苹果公司成立于20多年前，一曲连结简洁易用的计较机系统。为什么要如许做？由于我们相信每小我利用电脑的潜力，相信它可以或许使通俗人的糊口愈加丰硕多彩，不只仅局限于电子表格和数据库，同时还可以或许进行创制性的工做。我们是一家创意驱动的公司：从冲破性的产物机能和操做系统，到具有文化领先地位的产物设想和告白，一切都充满创意。我们以至是小我电脑的发现者，催生了桌面出书，现正在还将桌面片子带给了数百万人。我们的工程师们正正在为您带来更多冲动的冲破，您将正在2001年看到。苹果将最先辈的手艺取传奇的易用性相连系，创制出能让用户做更多工作的产物。苹果是世界上领先的桥梁扶植者，将通俗人和快速成长的高科技世界联系正在一路。通过简化进修和利用体例，苹果使全球的通俗人可以或许控制这些手艺。苹果是世界上最杰出的公司之一，正在使爆炸式增加的高科技变得易学易用方面处于领先地位，从而使任何通俗人都可以或许用它来丰硕本人的糊口。”2000 年 9 月，科技泡沫分裂期近，苹果公司的股价此前一曲处于 60 美元以上，正在一天之内下跌 50% ，同年 12 月初其股价已低于 15 美元。这些并没有太影响到乔布斯，他仍然像以往那样和首席设想师乔纳森·艾维（Jony Ive）一路专注于打制下一款设想精彩的产物。当纯平显示器具备了贸易可行性后，乔布斯决定用新产物代替 iMac 。乔纳森想出了一个有些保守的模子，将电脑从机和纯平显示器合二为一。乔布斯却质疑其纯粹性：“若是你要把所有工具都塞到显示器后面，那干吗要纯平的显示器？我们该当让每个元素都忠于它本身。”当天，乔布斯早早回家，并把乔纳森也叫来了，他们安步至花圃——乔布斯的老婆正在花圃里种了很多向日葵。他们继续思虑产物的设想问题，乔纳森俄然问：“把屏幕像向日葵的构制那样和底座分分开来如何？”他感应很兴奋，就地勾勒草拟图：向日葵制型可传达纯平显示器的流利取灵动，仿佛随时“送光而转”。乔纳森很喜好用本人的设想来表达一个故事。苹果为这一设想申请了很多专利，大大都都计入乔纳森名下，但此中一项设想“平板显示器和底座之间由一个勾当组件毗连”，乔布斯将本人列为次要发现人。乔布斯的终身中正在苹果签名的专利发现人达323项，此中33项做为第一发现人——从电脑毗连布局、软件界面、苹果商铺的玻璃楼梯、iPod 纸盒包拆到电源转换器外不雅。这种对于产物的热爱和细节的逃求，正在所有大型科技企业的 CEO 中都极其稀有。2000 年 7 月，乔布斯曾和乔纳森推出了一款设想简练又不失精美的 Power Mac G4 Cube ，从机悬浮于通明外壳中好像艺术品，后被收录进纽约现代艺术博物馆 。但 Cube 几多有些沉蹈了NeXT的覆辙：过度强调设想轻忽工程取出产，散热不脚、外壳易裂，最终仅售出15万台，一年后停产。2001 年，因为互联网泡沫破灭和 911 事务冲击带来的经济不景气，Mac 也跟着电子产物消费萎缩而发卖下滑，公司营收较前一年 79。8 亿美元下降 32。8%到 53。6 亿美元，自乔布斯回归以来净利润初次呈现吃亏。更主要的是，正在 Mac 持续演进迭代的过程中似乎有一道道天花板，由微软和英特尔从导的 PC 财产款式日趋难以撼动。哥伦比亚大学商学院传授布鲁斯·格林沃尔德正在 2000 年中期所著的《合作劣势》书第六章，以康柏电脑对比苹果公司案例，苹果似乎难以获得合作劣势：“支撑苹果将所有这些分歧的细分市场绑正在一路的来由是协同劣势，可是这一协同劣势事实表示正在何处并不清晰，持久来看更是如斯。微软和英特尔一曲屡次合做，它们能够复制和获得任何苹果探索到的合做效益。此外，小我计较机行业演化成长出各细分市场从导企业这一现象，申明纵向一体化并不存正在较着的劣势。苹果看起来每6个月就会改变一次计谋。1994年，苹果颁布发表对Mac操做系统的授权，答应其他企业出产兼容Mac操做系统的小我计较机。这一打算持续了3年时间，然后正在史蒂夫·乔布斯再度入从苹果之后被终止。正在此回归之前，乔布斯将本人的NeXT公司卖给苹果，获得了数百万股的苹果股票。乔布斯确实成功地帮帮苹果从头实现了盈利，他把企业资本从头聚焦正在小我计较机的生意上，凭仗文雅的设想取易用的 Mac 操做系统获得了苹果粉丝的青睐。虽然正在截至2000 年 9 月的财政年度，苹果的发卖额比 1995 年的最高点下降了接近 30%，可是乔布斯成功地让停业利润率回升至5%的程度。苹果终究下来了，但算不上昌隆，看不到的前景。”2008 年，乔布斯对《财富》回忆：“有段时间我们很。Mac 由于各类各样的缘由不为公共所接管，这些人选择了 Windows。即便我们全力以赴，市场份额却没有增加。有时候，这会让你思疑本人能否满盘皆错。。。。。。曲到 iPod 呈现改变了这一切。”1999年前后，乔布斯留意到用户起头用 Mac 毗连各类电子设备（摄像机、DVD、相机、播放器），于是为 Mac OS X 添加软件：iMovie（制做短片）、iPhoto（办理照片）、Final Cut Pro（专业视频编纂）。其时很是风行从 CD 上拷贝音乐文件到电脑播放，音乐共享软件Napster的呈现进一步加快了这一趋向。用户需要“点唱机”软件来办理 MP3 并播放音乐。两位前苹果员工开辟的电唱机软件SoundJam具备强大的数据库功能，和操做十分便利。2000年3月，苹果收购 SoundJam，并敏捷迭代为 iTunes 1。0；2001年1月 Macworld，乔布斯发布 iTunes。数月内下载量达数百万，苹果起头正在音乐范畴深化结构。乔布斯后来回忆 iPod 的降生：“我们之所以去做 iTunes ，是由于我们都热爱音乐。我们做出了我们自认最好的音乐播放器 iTunes；接着我们都想把全数曲库拆进口袋。iPod 产物团队展开了很是艰苦的工做。它们之所以这么，就是由于我们都需要一个如许的产物。你晓得吗？我的意义是，我们本人就是最晚期的那几百个用户。”2001年10月23日，第一代 iPod 正在苹果总部小会堂发布，订价399美元。开初并未寄予厚望，首季销量仅15万台。2002年第二代采用触控滚轮，比物理滚轮更好用、更耐久，且降价100美元。降价100美元。2003 年 iTunes 音乐商铺上线，后续推出的价钱和体验更敌对的 iPod mini 和 iPod shuffle 让iPod 销量起头起飞。2002年年报中，iPod 仍被归类为“其他设备”；仅四年后的2006年，iPod 取音乐营业营收达95亿美元，跨越 Mac 的73亿美元，贡献公司总营收193亿美元的49%。相较 Mac 多年4%～5%的市占率，做为“21世纪的随身听”，iPod 占领播放器市场70%以上，显著拓宽苹果用户根本，特别是年轻人。iPod + iTunes 也让苹果更深刻地认识到软件取办事的主要性。2008年，iPod 销量达峰值5482万台、收入92亿美元，加上音乐办事合计125亿美元，占总营收38%。iPhone 发布后，iPod 逐步被手机功能代替；2008年后 iPod 硬件销量回落，但音乐下载营业持续增加，到2012年音乐办事85亿美元、硬件56亿美元，合计141亿美元。《成为乔布斯》一书如许记实 iPod 对于苹果公司内部组织布局和能力提拔的影响：“iPod加速了苹果公司的新陈代谢，完美了其组织架构，让苹果具备了不竭推陈出新的能力，而渐进式立异最终将一场手艺改革。iPod仿佛给苹果公司上了发条，让它具有了不竭超越的能力。有些超越需要最高层的统筹施行。iPod 的低价（相对于 Mac 电脑）苹果学会若何正在质量的同时提高产量。别的，消费电子市场的合作款式苹果不竭推陈出新，iPod更新的速度比电脑快得多，对苹果的出产能力提出了更高的要求。苹果为了满脚产量需求而成立的运营能力最终让公司变得更为强大。蒂姆·库克成立了跨国供应链，还和鲁宾斯坦联手取亚洲工场成立了合做伙伴关系，以史无前例的速度出产高质量的机械。iPod加速了苹果公司的运转速度，将使其正在将来几年受益颇多。iPod 是帮帮苹果公司扭转的环节产物，让它从此了高速增加之。”2008 年，乔布斯对《财富》回忆：“iPod 的呈现让我们冲破了操做系统的玻璃天花板。其美好之处正在于，它证了然苹果式的立异、苹果式的工程学以及苹果式的设想都是至关主要的。iPod 占领了 70% 的市场份额。即即是正在多年打拼并了 Mac 电脑 4% 至 5% 的市场份额之后，我仍然无法用言语描述 iPod 对于苹果来说有何等主要。它对于所有人来说，都是一剂药效惊人的强心针。”iPod带来的不只是收入，也夯实了苹果的根底，拓展了苹果的潜力。《成为乔布斯》一录了 iPhone 降生的可能性前提：“蒂姆·库克办理着苹果公司的全球供应链和出产收集，一个月能产出几万万台iPod。为了跟上产物更新换代的程序、满脚大规模出产的要求，乔纳森·艾维和设想团队不竭测验考试新材料，好比金属、合金、耐用塑料和钢化玻璃，以便打制各类各样的机械，小到iPod mini 和 shuffle ，大到32英寸显示器。苹果的高管团队以至相信无司测验考试什么产物，城市取得成功。”史蒂夫说：“我一曲认为，立异就好像跳到了空中，但你必需落回地面时，地面还正在那里。” 对苹果公司来说，地面从没有像今天这般安定，是时候跳到空中去打制全新的产物了。但史蒂夫不晓得该当往哪个标的目的跳，这个问题的谜底将是他职业生活生计中做出的最主要的决定。苹果公司其时并没有正式的研究部分，史蒂夫不喜好把前瞻性的研究职责放到某一个的部分，由于如许一来，研究和产物开辟就脱节了。现实上，有些项目史蒂夫不感乐趣或底子不晓得。只要当担任人认为某个项目或手艺潜力无限时，才会向史蒂夫报告请示。史蒂夫听完报告请示后，会正在脑中敏捷阐发判断，有时项目到此为止，有的取其他线索融合，也许不测结出果实。史蒂夫能将分歧的产物和手艺畅通领悟贯通，创制出不成思议的奇不雅，这是他的伟大先天之一。“每小我都要带两台设备，一部手机，一部iPod，”团队回忆道，“我们感觉能够把 iTunes 加载到手机上，让手机变得跟iPod一样，这只是一个软件上的问题。”苹果正在2004年岁首年月决定跟摩托罗拉合做，其时摩托罗拉“刀锋”系列手机独霸手机市场，几乎每小我都有一部。摩托罗拉几十年来一曲是苹果公司的主要供应商，1990年代中期以前，所有苹果电脑用的都是摩托罗拉的微处置器；90年代中期当前摩托罗拉取IBM合做设想了PowerPC微处置器，正在2006年之前麦金塔电脑一曲采用PowerPC处置器。2005 年，摩托罗拉和苹果合做开辟一系列内置 iTunes 功能的 ROKR 音乐手机，但因为软件和交互问题跟 iPod 体验相差甚远。取此同时，公司内部别的两个看似无关的项目却对史蒂夫的下一步步履发生了严沉影响。一个是紫色项目（Project Purple），目标次要是改变小我电脑的外形：具有触摸屏的轻薄便携式设备，雷同于平板电脑。微软的研究人员正在这一范畴研究了很多多少年，但一曲没有取得进展，史蒂夫相信他的人能完成别人无法完成的事。必必要为用户供给比键盘和鼠标更间接、更便利的交互体例，最好可以或许随身照顾，即便上茅厕时也能用。对于另一个项目标进展，史蒂夫并不知情。2002年，苹果研究人员雷格·克里斯蒂（Greg Christie）和巴斯·奥尔丁（Bas Ording）起头研究一种新的用户界面手艺 “多点触控”。取保守触摸屏和触控笔完全分歧，“多点触控”手艺答应用户用多个手指、分歧的姿态和动做发生分歧的交互结果，比鼠标矫捷得多。环绕雷同的手艺有多个项目同时开展，这正在苹果并不少见。苹果公司的环境并不是史蒂夫一声令下“制一个iPad吧”，第二天醒来就看到全公司的人就都努力于打制iPad。相反，公司的每个角落都充满了可能性！史蒂夫最主要的使命是鉴别这些可能性，阐发若何才能操纵这些可能性打制出全新的产物。2004 年 8 月，乔布斯进行了一次胰腺癌严沉手术，身上留下了长长的疤痕，恢复的过程也很是疾苦，但他仍然决定 9 月末回到苹果上班。 “手术回来后，他仿佛把本人的时钟拨得更快了，”蒂姆·库克回忆道，“苹果公司历来如统一台跑步机，永不断歇地向前。但他回来后，我立马察觉到一种紧迫感。”史蒂夫变得更专注了，他晓得本人的精神曾经大不如前。他听取高管团队报告请示工做，把更多的精神投入到产物的研发工做中。2004年一全年，法德尔率领 iPod 团队一曲努力于开辟音乐手机原型；紫色项目团队仍但愿打制一台能取 Mac 软硬件都兼容的平板电脑；点触控手艺团队进行了原型演示，两只手就能地“挪动”文件夹、激活图标、缩小或放大文件、横向或纵向“滚动”屏幕，只不外触摸屏幕有办公桌大小。2005 年1 月，乔布斯决定，要打制一台他们喜好的手机。他说：“我不确定能否能消费者，让他们承认平板电脑的实正价值。但我确定能他们买一部更好的手机。”苹果的方针是要将如许一台设备交到用户手中：外形取iPod一样轻薄时髦；能够下载、播放音乐，只需有无线收集，还能播放视频；取其他手机一样具有语音信箱和通信录功能；具有取电脑一样强大的运算能力。2008 年，史蒂夫·乔布斯对 《财富》回忆 iPhone 降生过程：“我们都用过手机，体验老是极其蹩脚，软件烂得乌烟瘴气，硬件也不怎样样。我们和伴侣聊过，他们也都很是悔恨本人的手机。于是我们感觉，这些工具完全能够变得愈加强大，摆出来也会很成心思。这是一个庞大的市场——我的意义是，每年有10亿部手机被卖掉，这生意正在数量上可比随身听复杂多了，相当于每年小我电脑出货量的四倍。这是个庞大的挑和——我们要做出一款能够让我们本人都一见钟情的手机。我们手中有手艺，我们手中有源于 iPod 的微型制制工艺，我们手中还有来自 Mac 电脑的细密操做系统。从未有人想过往手机里放进一个如 OS X 般细密的操做系统，看来这确实是个问题。正在公司内部，针对我们可否实现这一方针已经有过大规模的辩论。我不得不该机立断地做出决定：我们能够做到的，让我们碰运气吧！那些最伶俐的软件工程师说，他们能够做获得，而我们必需给他们这个机遇。他们公然做到了。”iPhone 绕过了小我电脑操做系统的天花板，使得苹果最擅长的完满的设想硬件和易于利用的软件的无缝整合能力极大的阐扬出来。2008 年，史蒂夫·乔布斯对 《财富》回忆：“多年前，我们最具前瞻性的概念之一，就是不要涉脚任何我们不具备焦点手艺的范畴。我们认识到，对于绝大大都——大概是全数——将来的消费类电子产物而言，软件都将是焦点手艺。而我们正在软件范畴实正在是驾轻就熟。我们会做操做系统；我们会做 iTunes 如许可以或许同时正在 PC 和 Mac 上运转的法式；我们会做嵌于设备内部的法式，让你放进 iPod 和 iPhone 里面；我们还会做运转于悄无声息之中的后端软件，好比 iTunes。我们能够编写各类各样的软件，让它们交错正在一路并无缝地协同工做。现正在你问问你本人，还有哪些其他公司能够做这件工作？必定百里挑一。正在发觉了人们不合错误劲本人手机的现实之后，我们敌手机产物的研发变得极端兴奋，缘由正在于，我们没发觉还有谁有能力做出如许的。没有任何一个掌上设备制制商正在软件范畴有实力可言。正在那些电脑公司里，工程学早就没影儿了。正在消费类电子产物公司里，他们底子不领会软件层面的工作。所以你现正在底子不成能正在其他处所做出你能正在苹果公司里做出来的产物。苹果是唯逐个家将方方面面全盘掌控的公司。”一起头 iPhone 凭仗立异交互和产物设想领先手机行业，2008 年 App Store 软件商铺发布，了挪动互联网 Apps 创业高潮，各类挪动使用和手机逛戏屡见不鲜，进一步巩固和繁荣了 iPhone 生态系统。环绕用户体验正在硬件、操做系统和使用层面的高度整合，公司的护城河逐渐构成。苹果的平台成立起来了，或者说生意模式或者说护城河曾经构成了（光软件一年都几十亿的收入了）。(2011-01-22)苹果最厉害的是现正在这个平台以及生意模式，以我的程度我说不出有谁能打破它。（2012-01-28）苹果厉害的不只仅是硬件，这是所有其他合作敌手没辙的处所。三星顶多不外是新的诺基亚罢了，对苹果没有。苹果的生意模式实正在是强大，其他的“敌手”曾经难以撼动苹果了。（2012-02-05）护城河的构成，从公司的财政目标上也表现出来。 2007 年 iPhone 发售后，设备销量和发卖收入曲线峻峭增增，使得已经的 Mac 和 iPod 营业显得相形见绌。到 2012 年 iPhone 年发卖冲破 1。25 亿台，发卖收入达到 786 亿美元，苹果起头显著的受益于如许庞大的销量和 iPhone 单一品种带来的规模效益。从 2002～2012 年，公司营收从 57 亿美元增加至 1565 亿美元（翻了27。5 倍），年复合增加率39% ，停业利润从 6500 万美元增加至 417 亿美元，年复合增加率达 90% 。同期，公司的毛利率和净利率程度显著提拔，毛利率从 27% 增加到 46% ，净利润率从低于 5% 增加到 26% 的程度。苹果公司至今仍连结正在这一毛利率和净利率程度。从这种营业收入形成饼图来回看 2002～2012 这十年，每隔几年公司就会降生一个新的营业增加曲线 亿美元，笔记本和台式电脑占 82% ；2005 年公司营收 139 亿美元，iPod 和音乐办事占领了 39% ；2009 年，公司营收 429 亿美元 iPhone 占 18% ，Mac 和 iPod 合计 71% 摆布；2012 年，公司营收 1565 亿美元，iPhone 占 51% ，iPad 占 21% ，Mac 和 iPod 合计只占 21%。这十年，苹果发生了的变化，用段永平的话来说：“ iPhone 出来后苹果的贸易模式变得更好了，生态圈建成了。 ”2010 年正在 All Things Digital D8 论坛上，乔布斯说苹果公司是地球上最大的创业公司，可以或许正在极大的规模上实现创业公司意义的协做性。他说：“苹果成功的环节之一是苹果是一家极具协做性的公司。所以你晓得苹果有几多个委员会吗？没有，零个，苹果没有委员会。我们像创业公司一样组织。一小我担任 iPhone 操做系统，一小我担任 Mac 硬件，一小我担任 iPhone 硬件工程，另一小我担任全球营销，另一小我担任运营。我们像创业公司一样组织。我们是地球上最大的创业公司。我们每周城市聚正在一路三个小时，会商我们正正在做的工作，整个营业。正在公司高层有极强的团队合做，这种会渗入到公司的各个层面。团队合做依赖于信赖其他人可以或许按时完成使命，而不是时辰监视他们，而是相信他们会按时完成使命。我们确实擅长这一点，而且很擅长将工作分派到我们具有的这些优良团队中，大师一路做统一件事，经常沟通，然后将所有工作整合到产物中。我们很擅长做这件事，所以我成天都正在和团队开会，会商设法，处理问题，开辟新产物，制定新的营销打算，等等…… 我们有良多出色的辩论。若是你想雇佣优良的人才而且让他们为你工做，你必需让他们做良多决定，你必需由设法而不是品级轨制来办理。最好的设法必需获胜，不然好的人不会留下。”乔尔·波多尼（Joel M。 Podolny ）是前苹果大学（公司内部的培训核心）校长，他正在《哈佛贸易评论》 的文章《苹果若何正在组织布局上立异》（How Apple Is Organized for Innovation）从四方面分享了苹果若何进行组织布局设想推进立异：1997 年乔布斯回归后，苹果从多营业单位转向本能机能型布局，将整个公司置于统一个损益表之下，高级副总裁担任本能机能范畴，而非产物。苹果至今仍保留这一本能机能型布局，员工数量从 8000 添加到现在 16 万。 一般组织理论认为，跟着创业公司规模扩大和变得复杂，事业部制有帮于节制、决策效率、绩效评估，杜邦、通用汽车等很多大公司等采用这种组织布局。但苹果保留本能机能布局，有帮于应敌手艺变化和行业变化，专家从导的决策提高了成功概率。以本能机能专业学问为核心的布局，其根基是，正在某个范畴具有最多专业学问和经验的人该当具有该范畴的决策权。苹果参取的是手艺变化快和率高的市场，因而它必需依赖那些对性手艺有深切领会的人的判断和曲觉。正在获得市场反馈和确凿的市场预测之前，公司必需对哪些手艺和设想可能正在智妙手机、电脑等方面取得成功进行赌注，依托专家而不是总司理添加了这些赌注成功的概率。以 iPhone 相机手艺团队为例，跨越 600 位相机手艺专家由相机专家 Graham Townsend 带领。iPhone 、iPad 、Mac 上都有相机，若是是保守事业部制，每个事业部都有各自的小型相机团队。对比一下这种两种团队组织正在立异势能上的差别，前者意味着专家正在一个特定范畴内成立起深挚的储蓄力量，后者会稀释集体专业学问，降低处理问题和立异的能力。其次，本能机能型布局的以最佳产物体验为方针，必然程度免于短期业绩或成本压力。若是以短期利润和成本方针做为评判投资和带领者的次要尺度，苹果努力于供给最佳产物的许诺将遭到损害。值得留意的是，高级研发从管的金基于公司全体绩效数据，而不是特定产物的成本或收入。因而，产物决策正在必然程度上免受短期财政压力的影响。财政团队不参取工程团队的产物线图会议，工程团队也不参取订价决策。研发带领者不是次要对告竣数字方针担任，更容易正在关心成本和为用户体验添加价值之间取得均衡。”第一、带领者需具备深挚的专业学问。让专家来带领专家，其假设是，把专家锻炼为好的办理者，要比把办理者锻炼为专家更容易。这种方式通过不竭细分的范畴正在整个组织层级中层层传送。第二、带领者需沉浸正在细节中。带领者领会本人三层以下员工的工做细节，晓得哪些细节是主要的，该当将留意力集中正在哪里。以 iPhone 工业设想机身的圆角曲线为例，设想上让产物具有更滑润圆润体验，它要求苹果的运营带领努力于极其切确的制制公役，以出产出数百万部带有圆角矩形的 iPhone 。第三、专家团队之间、跨本能机能之间通过协做性的辩说，发生更好的设法。以 iPhone 7 Plus 引入 “双镜头和人像模式” 为例，需要硬件和软件、算法跨越几十个专家团队之间的协做、辩说、、建议以正在截止日期发生最终的方案。相机团队专家 Paul Hubel 初次提出肖像模式，令人愉悦布景虚化结果的人像照片，摄影师凡是认为这是最高质量的。但最后若是人脸接近附近摄影，对焦虚化结果就失效了。但这种小概率的“边缘环境”会违反苹果严酷的工程尺度 “零缺陷”，最终报答的高级副总裁决定推迟一年给团队更多时间处置毛病环境。设想团队被邀请进来，供给什么是“斑斓的肖像照片”的，他们收集大量肖像摄影师的照片，这些照片凡是正在脸的边缘有恍惚，但正在眼睛上很清晰，他们要求算法团队实现不异的结果。相机团队设想了该功能，用户拍摄照片后才能看到其结果，但人机界面设想团队提出了否决，认为用户该当正在拍摄照片之前可以或许“及时预览”并获得调整的指点。“当我们看到演示时，我们认识到这就是我们需要做的工作，” 相机硬件团队不确定他们可否做到，颠末数月的工程勤奋，担任节制传感器和相机操做的底层软件找到了方式，而且合做取得了。肖像模式最终成为 iPhone 7 Plus 的营销焦点，成为用户选择采办并享受利用手机的次要缘由。苹果公司的组织体例正在过去二十年里带来了庞大的立异和成功，自 2008 年以来营业规模和员工数量激增，公司的成长也正在进入新市场和范畴，这给本能机能布局和带领模式带来了庞大挑和。决定若何组织专业学问以最好地推进协做和快速决策，一曲是 CEO 的主要职责。若是公司将需要大幅添加高级带领者的数量，这使得过去运做优良的那种合做变得不成能维持。苹果公司认识到了这个问题，因而正在高级职位的数量方面很是严酷，以削减需要参取跨本能机能勾当的带领者数量。其必然成果是，高级带领者担任更大、更多样化的专家团队，这意味着需要监视的细节更多，以及超出他们焦点专业范畴的新义务范畴。做为回应，过去五六年里，很多苹果办理人员一曲正在成长上述的带领方式：专家带领专家、深切细节、协做辩说。我们将这些调整编纂成了我们称之为“裁量带领模式”的模子，并将其纳入了苹果副总裁和总监的育项目中。其目标是以更大的规模，让这种带领方式正在公司的所有范畴，而不只仅是产物开辟，鞭策立异。当苹果公司规模较小时，可能合理地期望带领者是其所处组织内几乎所有事务的专家，并深切此中。然而，现正在他们需要更隆重地决定正在哪里以及若何破费他们的时间和精神。他们必需决定哪些勾当需要他们全神贯注，由于这些勾当能为苹果创制最大价值。此中一些将属于他们现有的焦点特长（他们仍然需要掌控），而另一些则要求他们进修新的范畴特长。对带领者要求不那么高的勾当能够下放给其他人（正在带领者不是专家的环境下，他们会他人或进行授权）。乔布斯期间，公司每年挑选主要的 100 人，奥秘到异地举行年度会议，凡是是到某个风光漂亮的现蔽度假村进行为期 2—3 天的会议，讨司当前最主要的工作。这 100 人不只是高管，而是对于公司当前最主要的一百人。乔布斯亲身挑选，按照他们间接对公司做出的贡献、影响力，而不考虑他们的头衔或职级。这一来自于，“若是公司碰到危机只要一艘船只能带上 100 人来公司，你将带上公司的哪些人？” 至今，蒂姆·库克的也保留了苹果 Top 100 百杰会议的保守。2010 年乔布斯写给菲尔·席勒的 “Top 100 — A” 会议代号邮件，透露了他对于其时公司最主要的工作的见地。他认为，苹果正正在进入“后 PC 时代”，苹果是第一家进入这个时代的公司。iPad 正在 6 个月内销量跨越了 Mac ，后 PC 产物占苹果营收的 66% 。后 PC 时代的大趋向是“更挪动化（更小、更薄、更轻）+ 通信 + 使用 + 云办事”。他认识到正在后 PC 时代，云办事将成为云端的“数字中枢” ，是整个生态系统的焦点部门，将苹果所有的产物联系起来，加强用户体验和消费者正在苹果生态系统中的黏性。他把 2011年称为“云办事之年” ，是昔时计谋沉点，也是将来苹果日益主要的办事营业的初步。